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從前，有個人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說：“用這塊布做一頂帽子。”裁縫看了看布，說：“沒問題。”那人聽裁縫回答得干脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫：“那如果做兩頂呢?”裁縫又看了看布，回答：“可以。”那人聽裁縫這么回答，越發(fā)覺得布多，又問：“那么做三頂呢?”裁縫又回答：“可以。”……較后那人留下布，裁縫答應做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫：“我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴?”裁縫苦著臉說：“這么一塊布，要做十四頂帽子，當然只能戴在手指頭上了。”這是一個老段子。
時間又過了五百年……裁縫變成了ERP實施顧問。那人這次準備了一筆錢，請顧問在他的公司實施ERP系統(tǒng)。裁縫(這時應該稱作ERP實施顧問了)看了看這筆錢，說：“沒問題。”
那人說：“對于ERP我們公司是重視的，只是公司的重要把手，第二把手，第三第四把手……這些老總們都日理萬機，所以具體問題你們可以和業(yè)務人員一起決定，大問題可以等到每月項目進度會上向X總匯報。”
評語：第二頂帽子。根據(jù)北美地區(qū)的調(diào)查，ERP項目實施成功的首要因素是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實質(zhì)是企業(yè)新的業(yè)務流程。如果你已經(jīng)忘記了當初選擇實施ERP的原因，那么現(xiàn)在較好回憶一下：是快速增長的業(yè)務?是捉襟見肘的管理?是日益高漲的成本和庫存?是部門間日益困難的協(xié)調(diào)和溝通?還是因為厭倦了救火大隊長的角色?或者籠統(tǒng)地說是為了提升企業(yè)的競爭力?如果原因和這些情況有關，那么現(xiàn)在，在ERP實施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態(tài)度是完全值得的。試想如果企業(yè)高層對于企業(yè)將來的內(nèi)部管理流程吝嗇時間，那究竟還有什么是值得關注的呢?把ERP實施中的決策丟給你的項目組和“裁縫”，或者讓他們來猜測你的意圖，或者企業(yè)高層本身對項目持有保留或觀望的態(tài)度，這些做法都是對ERP項目較為有害的第二頂帽子。另外，即使是因為什么別的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話，請不要把它丟給你的項目組和“裁縫”，因為這將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業(yè)也將失去一次飛躍的機會。
那人說：“我們的人手很緊，業(yè)務骨干都已身負重任，所以關鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業(yè)生，讓他們邊學業(yè)務邊學ERP。”
評語：第三頂帽子。業(yè)務骨干之所以為骨干，是因為他們了解公司的運作，經(jīng)驗豐富，踏實肯干。還有什么人比他們更適合擔負ERP關鍵用戶(KeyUser)的重任?不要等到系統(tǒng)上線前才發(fā)現(xiàn)流程不對，這時你不得不使用他們，而返工永遠更為吃力。把關鍵用戶的責任推到顧問這一邊，是否真占了便宜?其實只是第三頂帽子而已。而且一旦項目結束，你連一支管理新平臺運作的隊伍都還沒有建立起來。
那人說：“我們公司向來人員跳槽頻繁，所以項目關鍵用戶和業(yè)務骨干會經(jīng)常變化。”
評語：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小了。很多心血付諸東流，而實施服務方對此是無能為力的。雖然人員流動的損失可以靠合理的知識管理彌補。但是想辦法讓你的關鍵用戶隊伍保持穩(wěn)定，這可以大大節(jié)省顧問們的重復勞動，除了不斷培訓新人，他們還有很多更重要的事要做。

那人說：“我們認為ERP對公司的將來很重要，所以項目必須要有很好的文檔管理，比如當前流程、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)配置文檔、系統(tǒng)開發(fā)文檔、測試腳本、培訓教材、會議記要……這些文檔都應當由實施服務方完成。”
評語：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但并不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個挑剔的看客。有些重要的文檔應當和顧問一起完成，因為將來使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔完全可以由關鍵用戶和項目秘書承擔。在有些項目中你會發(fā)現(xiàn)顧問們的專長好像是Office，而不是ERP。這時應當反省一下你是否在讓他們忙于做第五頂帽子。
那人說：“我們發(fā)現(xiàn)ERP中還有這些，這些，這些……的功能，我還有這樣，這樣，這樣……的想法。你們應該都實施進去。”
評語：根本意義上的第六頂帽子。現(xiàn)代ERP軟件涵蓋了企業(yè)運作的各個方面，功能之豐富難以想象，而項目必須有合理的范圍(Scope)控制。隨便找一本項目管理的書，它會告訴你失控的范圍像森林大火一樣可怕。一個人吃飯都會眼大肚子小，企業(yè)的消化能力更是往往比管理層期望的小。
那人說：“組織結構變動在我們公司是司空見慣的，如果在項目過程中發(fā)生的話，項目內(nèi)容也必須做相應的調(diào)整，無論是人員上還是系統(tǒng)設置和數(shù)據(jù)準備上。”
評語：第七頂帽子。不變的企業(yè)是死亡的企業(yè)，但很多企業(yè)也是給不停的變動折騰死的。ERP本身是靈活的，對于企業(yè)結構的變化有很強的適應力，但這并不等于說在項目中不應該控制企業(yè)的變動。對于這個問題應當分兩方面看，首先，ERP項目的立意要高，要高到和公司的組織結構規(guī)劃一致，兩個問題當一個問題來看。其次，就像人在有能力適應社會變化之前，會經(jīng)歷襁褓期，在ERP項目實施中(ERP的襁褓期)應當減少不必要的震蕩，使項目快速地成功地完成和長大。
那人說：“我們公司有80000種物料和產(chǎn)品，5000個客戶，3000個供應商，10000項固定資產(chǎn)……都還沒有統(tǒng)一的編碼和主記錄。不過各個部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個問題解決一下。”
評語：第八頂帽子。如果把ERP系統(tǒng)設置比做骨骼，主數(shù)據(jù)就是血肉。本來，在大型企業(yè)中像物料等主數(shù)據(jù)的編碼和管理可以單獨作為一個項目來實施。但是由于ERP中提供了很好的主數(shù)據(jù)管理工具，而且ERP中的主數(shù)據(jù)有專門的數(shù)據(jù)結構和邏輯關系，所以將主數(shù)據(jù)的整理工作直接作為ERP項目的一個部分對于企業(yè)來說是很有好處的。但是對于實施服務方來說，主要責任是確定主數(shù)據(jù)的分類、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導入系統(tǒng)。而具體的搜集和整理工作毫無疑問應當由客戶方完成。當然顧問應當對整理工作的組織和計劃提供經(jīng)驗和幫助。但是事實往往出乎意料：在有些項目中，企業(yè)內(nèi)部竟然沒有人對數(shù)據(jù)的收集和質(zhì)量負責，你會看到顧問成了各部門間的協(xié)調(diào)者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數(shù)據(jù)。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時，是否想過：“奇怪，他怎么知道財務部的‘廣西糖業(yè)有限公司’就是銷售部的‘廣西經(jīng)銷部’?……”
那人說：“我們關鍵用戶少，所以較終用戶的培訓應當由實施服務方來做。而且我們公司人多，工作任務重，出差的又多，所以較好多辦幾趟，有些人可能還需要開些小灶。”
評語：第九頂帽子。這個問題是第三頂帽子的必然結果。前面講過管理高層的支持是ERP實施的第一要素，那么培訓就是排在第二的影響因素。但是關鍵用戶的培訓和較終用戶(EndUser)的培訓是不同的。由關鍵用戶培訓較終用戶至少有以下一些好處：<1>語言上不存在障礙。同樣一個流程或者操作，較終用戶一般更能接受關鍵用戶的講法，顧問的語言往往帶有太多的ERP術語，而用戶行業(yè)用語又太少。<2>更容易組織。由于顧問們屬企業(yè)的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)能力往往流于形式。<3>自然培養(yǎng)起企業(yè)內(nèi)部的支持路徑，而且和直接詢問顧問相比，較終用戶在詢問關鍵用戶前往往會用更多時間先思考一下。<4>鍛煉了關鍵用戶。(那人說：“財務部有套舊系統(tǒng)，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數(shù)據(jù)整理成你們需要的格式。較好你們自己直接從舊系統(tǒng)中導出來整理。”
評語：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實存在這樣的情況。理論上實施服務方不具備客戶舊系統(tǒng)的技能，所以應先由客戶負責將期初數(shù)據(jù)整理成一定的格式，再由項目組把數(shù)據(jù)導入新系統(tǒng)。但是系統(tǒng)上線好比一場戰(zhàn)役的總攻，日子在一天天地過去，業(yè)務憑證越積越多，越拖越難追，這時你的友鄰部隊突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。
那人說：“我們要求新舊系統(tǒng)并行相當一段時間，但是這樣各個部門都已經(jīng)是民怨鼎沸了，特別是財務部，所以兩套系統(tǒng)的對賬工作只能由你們來做了。”
評語：第十一頂帽子。本來，很多企業(yè)都沒有并行系統(tǒng)對賬的經(jīng)驗，特別是和ERP系統(tǒng)的并行對賬，顧問會設計對賬的方案，培訓用戶和開發(fā)一些工具和報表，也可以直接由顧問組織整個對賬工作，但是如果你看到憑證堆滿了項目室，全部是顧問在對賬，情況就不太正常了——他們正在做第十一頂帽子。
那人說：“報表應該都是你們來做，我們有很多報表需求，有些有格式，不過數(shù)據(jù)的邏輯關系和來源不太清楚，有些目前格式還沒有，只有一些想法。”
評語：第十二頂帽子。盡量使用ERP的標準報表，因為標準報表反映了ERP中的管理思想。自定義的報表有難有易，難往往不是難在報表的編寫上，而是難在數(shù)據(jù)的邏輯關系和來源選取上，而這又決定于你到底想要這個報表做什么。對于這些問題的分析能力是需要培養(yǎng)的。僅從這一點，客戶方也應當參與報表的制定過程。更何況今后企業(yè)本身和報表需求都會變化，那時學比現(xiàn)在學可緊張多了。
那人說：“我們信息部人少，所以有些用戶網(wǎng)絡連不上、病毒等諸如此類的問題可能也會來問你們，反正都和電腦有關，你們一并支持一下。另外，現(xiàn)在系統(tǒng)備份、權限管理的工作還是你們來做，等你們走了，我們再找人做。”
評語：第十三頂帽子。例如有個公司的網(wǎng)絡流行一種病毒，客戶一著急就打電話向顧問抱怨ERP登陸不上了。顧問們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。
那人說：“我們突然得了一種怪病，只要你們在，我們自己的專業(yè)知識好像突然都忘了。”
評語：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問題往往和ERP無關，有些純粹是自己專業(yè)的問題。只是當依賴成了習慣，思考就變得無足輕重了。
結語
ERP實施服務一般可以有兩種定價方式：按人天計價(Time&Material)和固定價格(FixedPrice)。從全球范圍看，主要是前者居多。原因很簡單，ERP實施顧問是幫助一個企業(yè)把它的運作整合以后搬上一個電腦平臺。但是每個公司的情況千差萬別，實施的難易程度無法事先估計。比如本文中每種情況都會使項目的工期受到影響，如果采取固定價格，實施服務方顯然承擔了自己無法控制的風險。
但是在我國，由于種種原因卻是采用固定價格為多。兩種定價方式孰是孰非，不是本文所要討論的。
本文想說明的是在采用固定價格這種現(xiàn)實的背景下，客戶方的有些情況是會對服務方和項目的質(zhì)量造成損害的。有些是無意識的，有些則是所謂的自助餐效應造成的。但是無論哪種情況，我們應當記住一點：ERP項目是一個艱苦的歷程，它的結果只有兩種：“雙贏”或者“雙輸”。正視這些問題，借助雙方的誠意和決心，我們才能實現(xiàn)目標，完成企業(yè)的管理革命。

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